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开淘宝店真的只能打价格战了么?

  • 发布:高级电商培训
  • 来源:问答
  • 时间:2017-07-07 09:34

1、制定爆款运营计划的逻辑

我们常见的运营计划是什么?什么类型的?

只是设立的财务数字目标再分解,有没有见过这样的计划?有,很多代运营做给商家看的,等于没做。

稍微详细些的话,定个数据指标,再倒推计划,核心指令拆分,倒推出推广预算,准备的投入,周转资金,人员配置。

这是我们见的比较多的,销售额目标最终只是一个结果,那么一开始需不需要预期销售额目标?肯定需要的,但不是最终销售额目标。

一开始设立销售额目标的价值,只是让我们依据预期销售额,从所处行业梯队去分析,当前与目标的差距。

也就是说真正做计划之前需要研讨,对内团队/资源,对外竞争的态势综合评估(更像一个战略研讨会),将影响最终结果的因素按照主次罗列出来。

这是我们的做计划的内核,也可以理解成我们的关键举措。

难就难在到底要从哪些关键举措着手优化?优化成什么样?才能实现最终目标,最终再依据这些关键举措可执行程度的评估,再去修正我们的预期销售额。

我们这么来看,就是哪些是不可控的?哪些相对可控的,有可复制的方法?

几个变量因素:

外部变量因素:市场竞争环境,平台规则的变化。

类目的特性变量因素:季节性,女装风格与视觉的演变。

店铺的变量因素:单一的爆款波动,没有客户的留存。

只是举例,欢迎补充。

外部,类目的特性,从竞争角度,大家都是一样的情况。总的来看,特别依赖于拉新流量的店铺,都存在不稳定性,相比之下,具有时效性和季节性,更具有不稳定性。

假设店铺在后端,产品,供应,相对一致的情况下,最重要的是什么?是流量获取吗?

1、流量的成长路径是怎样的?爆款?品线的爆款群?粉丝的留存?

2、影响这些的因素又是哪些?

举例一个爆款,所涉及到的,是以女装为背景的。

1、价值链的:只有对行业竞争的理解才能有“定价与品类布局”视觉输出能力。

2、运营端的操作能力,团队执行能力。

两者并不是独立存在,而是相互反馈,相互影响。

如果细化出来,这样是不是更清晰计划执行指令,再去制定计划,是不是更有方向了。

价值链的环节服务于流量的获取能力!就是说,不能孤立的看待流量获取和自身的价值输出能力。只是在女装特定类目属性下,容易出现,不要做前端的运营,也能做的很好,所以这个要基于类目来看。

一般很多小白商家,经常问的问题,为什么我产品这么好,店铺也开了,卖不好。从思维方式来看她把店铺当成了渠道,传统的渠道具备流量属性,线上的渠道,需要不断的建设与维度来保障拉新能力。

有些偏题,这个环节我再补充下,同样运营能从数据化来给优化方案:

1、比如在点击率引导方面,要能结合视觉的演变/竞争,数据积累的规律性做优化建议,来提升赢的概率。

2、比如品类规划,依据流量获取的前提和路径,来布局品类。比如不懂运营的卖货店商家,爆款是没有持续性的。

也就是说,做计划之前内核,你有个系统的判断。

举例,比如说,有了一个粗略的分解:

做计划细节,我后面会补充,只是举例子,依据以上的逻辑,销售额因素的拆分。只是举例补充,要视类目,视阶段不同,举一反三。

二级目标做单独做一个计划,本来应该有表格才对,实际上做计划的关键,是上面内核,所以表格不重要了。

推进表有一个,这个也不能算表格,只能作为年度和季度的,时间节点表,所有的二级目标,时间设定都跟这些节点相关。

2、做爆款运营计划的注意事项

年计划、季度、月度及日常工作中周/天计划。

普遍来看,很多中小商家没必要设定长达一年之久的计划,变数太多,店铺本身就不稳定,可以缩短计划周期。

短期与长期计划,略有区别,核心是不变的:明确标准,时间期限,对应的资源/人反馈机制。

比如做周计划/日计划的几个要点。

补充一点,运营计划,通过分解关键举措,最终销售额目标设定依据:自带流量(较为稳定可控的因素)+增量空间(对应的关键举措)。

计划本身只是工具,并不能带来直接效益。计划就像是设立了标准,出现偏差时,本能的会去思考为什么?为什么在设立计划的时候怎么想的,哪些是没有考虑到的情况?

越做全局思维能力就越强,店铺越做越有把控力,这也推动个人和团队的快速成长。

计划是需要一个修正的过程,不要以完美心态看待计划,诸多不可控的变数,我们只有快速反馈,及时调整,才能走的更有方向。

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